Top KPI zur Unternehmenssteuerung

Die Anforderungen an die Unternehmenssteuerung werden immer komplexer. Die Unsicherheit in den Märkten steigt. Die Kennzahlen sind das Herz der Unternehmensstuerung. Aber es müssen auch die geeigneten sein, um das Unternehmen zu steuern. Die klassischen Finanzgrössen gehören auf alle Fälle dazu, aber diese sind meistens Spätindikatoren und nur partiell zur Unternehmenssteuerung geeignet. Jedes Unternehmen hat seine eigene DNA und seine spezifische strategische Rolle und Ausrichtung. Diese sind die Schlüsselgrössen für den Unternehmenserfolg, diese müssen mittels OKR geplant, gesteuert und umgesetzt werden. Diese Schlüsselgrössen müssen aber transparent sein und auf den einzelnen Führungsebenen definiert und realisiert werden, daher sind diese mittels einer Multi Level Struktur auf allen Führungs- und Steuerungsebenen umgesetzt werden.

Die Ebenen der Unternehmenssteuerung

Wer Kennzahlen im Unternehmen erfasst, sie konsequent zu Key Performance Indicators (KPIs) verdichtet und interpretiert, kann sein wirtschaftliches Handeln danach ausrichten. Aber wie trifft man die richtige Auswahl der Kennzahlen und KPIs? Mein Tipp: Erfassen Sie die Top-KPIs, KPIs und Kennzahlen auf allen drei Management-Ebenen. Seien Sie sich bewusst über die unternehmerische Rolle der KPIs.

Vorstand/Top-Management: Hier sind die Top-KPIs gefragt, sodass sich das Management auf die entscheidungsrelevanten Informationen konzentrieren kann – und je nach Ergebnis auch die Strategie justiert. Was aber macht einen KPI zum Top-KPI? Wichtig sind hier drei Kriterien: Entscheidungsrelevanz, Werttreiber des Geschäftsmodells und strategische Bedeutung  als Erfolgsfaktor. Tipp: Eine unklare Unternehmensstrategie erkennen Sie daran, dass Sie den Wunsch nach mehr als acht T-KPIs haben die nicht unbedingt in einem direkten und logischen Zusammenhang stehen.

Ein Unternehmen mit einer Innovationsstrategie wird daher den Umsatz/DB neuer Produkte oder die Erfolgsquote von Innovationen in Betracht ziehen.

Fachbereichsebene: Aus den Top-KPIs lassen sich KPIs für die einzelnen Fachbereiche ableiten. Beispiele: Das mittlere Management nimmt Projektkennzahlen und Qualitätskennzahlen in den Blick. Dagegen interessiert sich das interne Rechnungswesen hauptsächlich für Ergebnis-, Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlen. Das Marketing legt sein Augenmerk auf Kundenbeziehungs- und Kommunikationskennzahlen oder Zahlen zum Preismanagement. Gemäß der individuell ausgewählten KPIs entwickeln die Fachbereiche ihre Taktiken und Maßnahmen.

Auf der Fachbereichsebene wird das innovative Unternehmen den Innovationsprozess und das Time to Market betrachten.

Operative Ebene: Alle Daten, die später zu Kennzahlen, KPIs und Top-KPIs verdichtet werden, stammen letztlich aus der Arbeitsebene: von einzelnen Maschinen, aus Produktionsschritten, von Mitarbeitern, Kunden, von jeder einzelnen Transaktion. Voraussetzung: Die IT-Systeme erfassen diese Daten und speichern sie so, dass die Analyse-Tools Zugriff haben für schnelle Auswertungen. Dann lassen sich Effekte nachweisen – und die Effizienz von Maßnahmen . Big Data ist der Schlüssel zum Erfolg.

Auf der operativen Ebene wird das innovative Unternehmen die Zahl der Ideen oder die Erfolgsquote von Prototypen messen und steuern.

Unterscheiden Sie Kennzahlen und KPIs

Kennzahlen sind messbare Werte für den innerbetrieblichen und zwischenbetrieblichen Vergleich. Unterscheiden lassen sich unter anderem

  • Einzelzahlen (Absatz des Produkts X …),
  • Summen (Gesamtumsatz …),
  • Relationen (EBIT, ROI …) und
  • Mittelwerte (durchschnittlicher Tagesumsatz, Lohnstückkosten …).

Eine Auswahl an Kennzahlen wird vom Management mit Hilfe des Controllings zu Key Performance Indicators erhoben. Wichtig sind dabei diese Kriterien: strategische Relevanz, einfach zu handhaben, fortlaufend und objektiv messbar, leicht zu interpretieren, realitätsbezogen (die „Wirklichkeit“ nicht verzerrend).

So wird aus tausenden Kennzahlen eine Handvoll KPIs, mit denen sich Geschäftsprozesse, Produkte, Projekte, Abteilungen und Mitarbeiter steuern und bewerten lassen, genauso wie Entwicklungen, Innovationen und Nachhaltigkeit im UnternehmTop-down: Bestimmen Sie Ihre Top-KPIs entlang Ihrer Strategie.

Die meisten Unternehmen verfügen über eine klare Strategie mit Vision, Zielen und einzelnen Schritten. Diese Strategie wird allerdings selten mit mess- und berechenbaren Werten verknüpft. Stattdessen arbeiten das Management, das Controlling und die Fachbereiche mit einem bunten Reigen an KPIs und Kennzahlen, ohne sich den Nutzen bewusst zu machen. Ihre Top-KPIs sollten Sie an Ihrer Strategie ausrichten.  Der Innovationsstrategie hat andere KPIs als der kostenfocussierte Unternehmer.

Drei Beispiele:

Umsatz, Kosten, Quoten: Das sind alles leicht messbare Größen. Es gibt allerdings nicht nur finanzielle KPIs, sondern auch Faktoren auf einer anderen Ebene, die den Erfolg eines Unternehmens ausmachen können: innovative Technologien, eine geschickte Lieferantenauswahl, eine hohe Rohstoff- und Teilequalität, Liefertreue, motivierte Mitarbeiter, Einhaltung von Industriestandards, Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten, sinkende CO2-Emmissionen. Inwiefern auch solche Faktoren als KPIs einbezogen werden sollten, hängt von der strategischen Zielsetzung ab. Es gibt inzwischen viele Beispiele für wertbasiert geführte Unternehmen, die neben Umsatz und Gewinn auch auf Nachhaltigkeit und Soziales abzielen.

  • Eine Kostenoptimierungsstrategie führt bei einem Maschinenbauer dazu, dass er die Stückkosten und daraufhin Zulieferer sowie Mitarbeiter in den Fokus nimmt. Seine KPIs sind durchschnittliche Einkaufspreise und die Gesamthöhe der Löhne – über einen gewissen Zeitraum, bis das Kostenproblem gelöst ist. Da er keine Abstriche bei der Qualität machen möchte, beobachtet er parallel die Reklamationsquoten für seine Produkte.
  • Eine Wachstumsstrategie lenkt den Blick auf Marktanteile und Umsatz:
    Unter normalen Umständen wäre für einen Online-Elektronikmarkt der Gewinn ausschlaggebend. Soll aber der Marktanteil gesteigert werden, kommt es dem Management darauf an, einen möglichst hohen Umsatz über einen bestimmten Zeitraum zu erzielen – auch wenn wegen hoher Marketingkosten zunächst Verluste eingefahren werden.
  • Beispiel Qualitätsführerschaft: Ein Produzent von Premium-Automobilen achtet bei jedem einzelnen Fahrzeug darauf, dass das Spaltmaß zwischen sämtlichen Bauteilen einen bestimmten Maximalwert nicht überschreitet. Nur Fahrzeuge, die das zu 100 Prozent erfüllen, kommen in den Handel. Ein OEM, der Fahrzeuge für den Massenmarkt herstellt, geht mit dem Spaltmaß deutlich entspannter um. Ihn interessiert vor allem die Produktionsmenge.

Auf drei Ebenen: Bringen Sie die relevanten Daten in Zusammenhang Kennzahlen, KPIs und Top-KPIs werden an verschiedenen Stellen im Unternehmen erfasst und verwertet. Wichtig ist die Unterscheidung dieser drei Ebenen:

Vorstand/Top-Management: Hier sind die übergeordneten Top-KPIs gefragt, die entlang der Unternehmensstrategie entwickelt werden. Auf diese Weise kann sich das Management auf die entscheidungsrelevanten Informationen konzentrieren – und je nach Ergebnis auch die Strategie justieren.

Auf jeder Ebene nur die KPIs nutzen die auf der Ebene auch beeinflusst werden können.

Was aber macht einen KPI zum Top-KPI?

Wichtig sind hier drei Best Practices, nach denen sich Top-KPIs differenzieren lassen:

Entscheidungsrelevanz, Werttreiber des Geschäftsmodells und strategische Bedeutung. Tipp: Wenn Sie mehr als acht Top-KPIs verwenden, könnte dies ein Hinweis sein, dass es Ihrer Strategie an Klarheit mangelt.

  • Fachbereichsebene: Aus den Top-KPIs lassen sich KPIs für die einzelnen Fachbereiche ableiten. Beispiele: Das mittlere Management nimmt Projektkennzahlen und Qualitätskennzahlen in den Blick. Das interne Rechnungswesen interessiert sich hauptsächlich für Ergebnis-, Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlen. Das Marketing legt sein Augenmerk auf Kundenbeziehungs- und Kommunikationskennzahlen oder Zahlen zum Preismanagement. Der Vertrieb orientiert sich in der Regel am Umsatz, der Einkauf an den Kosten. Gemäß der individuell ausgewählten KPIs entwickeln die Fachbereiche ihre Taktiken, Maßnahmen und Planungen.
  • Operationsebene: Alle Daten, die später zu Kennzahlen, KPIs und Top-KPIs verdichtet werden, stammen letztlich aus der Arbeitsebene: von einzelnen Maschinen, aus Produktionsschritten, von Mitarbeitern, Kunden, von jeder einzelnen Transaktion. Voraussetzung ist, dass die IT-Systeme diese Daten erfassen, und, dass geeignete Analyse-Tools verfügbar sind. Nur so lassen sich Effekte und die Effizienz von Maßnahmen nachweisen.

Eine Multi-Level-Architektur für Top-KPIs, KPIs und Kennzahlen ermöglicht:

  • Konzentration auf entscheidungsrelevante Informationen
  • Berücksichtigung der Bedürfnisse nach Empfänger in Bezug auf Visualisierung und Granularität
  • Konsistente Unternehmenssteuerung vom strategischen bis zum operativen Berichtswesen

Multi-Level-Architektur für eine wertbasierte Unternehmenssteuerung

Level 1

Geschäftsführung, Vorstand, Shareholder

  • Unternehmensstrategie , Purpose
  • Strategische Planung und strategische Aktionen

Wissen allein nützt nichts: Etablieren Sie eine systematische Steuerung.

Sich kontinuierlich zu verbessern, ist der Zweck sämtlicher KPIs und Kennzahlen. Ohne dieses Motiv ist die gesamte Datenerhebung und -auswertung nur eine gut bezahlte Fingerübung für Controller und IT-ler. Leider entspricht das der Realität in vielen Unternehmen. Es werden massenhaft Daten erfasst und analysiert, das Controlling versorgt das Management und die Fachbereiche mit KPIs und Kennzahlen. Diese werden zur Kenntnis genommen – und dann zur Seite gelegt. Schließlich verlangt das Tagesgeschäft die volle Aufmerksamkeit.

Die Ausnahme ist, dass KPIs und Kennzahlen genutzt werden, um Probleme zu identifizieren und Optimierungsmaßnahmen zu entwickeln. Das liegt daran, dass sich dafür niemand so richtig verantwortlich fühlt. Das Controlling betrachtet die Arbeit als erledigt, wenn die Reports erstellt sind.  Die Umsetzung der Massnahmen liegt dann in den Fachbereichen.

Die Fachbereiche erwarten Vorgaben, die sie umsetzen können. Und das Management beschäftigt sich bevorzugt mit strategischen Fragen und weniger mit operativen Aspekten. Hinzu kommt, dass es nicht trivial ist, die Ursachen für das Zustandekommen einzelner Werte zu bestimmen. Zwar können hier statistische Verfahren hilfreich sein, indem sie zum Beispiel Korrelationen offenlegen. Ob aber auch tatsächlich eine Kausalität besteht, muss zusätzlich geklärt werden.

20 KPI-Klassiker in vier Perspektiven

20 KPI-Klassiker in vier Perspektiven Finanzen: Umsatzrentabilität, Free Cash Flow, Gesamtkapitalrentabilität, Eigenkapitalquote, Working Capital, Gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital, WACC), EBIT, Verschuldungskoeffizient

Prozesse: Durchlaufzeit, Ausschussquote, Ausschusskosten, Materialumschlag, Gesamtanlageneffektivität (Overall Equipment Effectiveness, OEE), Reklamationen Personal und

Innovation: Wertschöpfung pro Mitarbeiter, Mitarbeiterzufriedenheitsindex, Innovationsquote

Kunden: Relativer Marktanteil, Kundenzufriedenheitsindex, Absoluter/relativer Deckungsbeitrag

Multi Level Architektur

Die Multi Level Architektur sichert, dass auf jeder Führungsebene die relevanten Kennzahlen vorhanden sind und zur Steuerung auf der Ebene genutzt werden. Dadurch wird die Steuerung spezifischer und auf den Ebenen vernetzt.

Unsere Seminarempfehlung:

2,5-Tage Zertifikatslehrgang
Unternehmensführung mit Kennzahlen
Ihre Referenten: Prof. Dr. Claus W. Gerberich

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Unternehmensführung mit Kennzahlen