Die Wandlungsfähigkeit ist ein Schlüssel zum Erfolg. Die digitale Welt stellt neue Herausforderungen an die Unternehmen und das Management. Allein die Fokussierung auf Produkte reicht heute nicht mehr aus, Produkte sind vergleichbar und austauschbar.
Ganzheitliche integrierte Geschäftsmodelle sind heute gefordert. Im Mittelpunkt steht der Kunde und seine Nutzenkategorien. Dabei ist zu beachten, dass sich die Anforderungen und Erwartungen der Kunden ändern, der Kunde will das Produkt nicht mehr besitzen, sondern für seine Bedürfnisse nutzen. Dazu müssen die Leistungen individualisiert und auf den einzelnen Kunden zugeschnitten sein. Das ist immer stärker die Kombination von Produkten und intelligenten Smart Services.
Wandlungsfähigkeit ist die größte Herausforderung für die Unternehmen. Diese Wandlungsfähigkeit bezieht sich auf alle internen und externen Aspekte und umfasst sowohl Technologien als auch Produkte aber insbesondere auch Prozesse, Organisation und die Führung. Durch die VUCA Welt müssen wir davon ausgehen, dass die Wandlungsfähigkeit ein immer wieder kehrender Prozess sein wird und die Unternehmen vor immer neue Herausforderungen stellt.
Geschäftsmodelle sind eine Form der Wertschöpfung im Rahmen der digitalen Transformation. Sie beruhen auf der Entwicklung eines Kundennutzens auf Basis digitaler Technologien. Ziel ist es, einen Mehrwert zu erzeugen, für den Kunden/-innen bereit sind zu bezahlen.
Die bloße Erweiterung eines bestehenden analogen Geschäftsmodells um eine digitale Komponente (beispielsweise Online-Bestellmöglichkeit einer Ware bei einem stationären Händler) ist eine Vorstufe, jedoch kein eigenständiges digitales Geschäftsmodell. Der Übergang vom analogen Prozess zum digitalen Prozess reicht nicht aus. Die Vernetzung ist ein Schlüsselfaktor.
In der Vergangenheit haben wir uns auf Produkte fokussiert und nun auf den Kundennutzen und damit das Geschäftsmodell.
Digitale Geschäftsmodelle haben unterschiedliche Merkmale, von denen in der Regel mehrere gleichzeitig zutreffen.
Die erbrachte Wertschöpfung wäre ohne den Einsatz digitaler Technologien nicht möglich. Amazon, Uber und Airbnb sind Unternehmen, die ohne die Technologien des Internets keine Geschäftsgrundlage hätten. Amazon wäre heute möglicherweise ein lokaler Marktplatz, Airbnb eine Zimmervermittlungsagentur in mehreren Städten und Uber eine Taxizentrale oder eine Agentur für Mitfahrgelegenheiten. Die Plattform schafft die Vorteile und sichert die Vernetzung.
Das Geschäftsmodell ist durch digitale Innovation geprägt. Digitale Geschäftsmodelle beruhen auf Services und Dienstleistungen, die für den Markt eine Neuheit darstellen. Produkte und Services verschmelzen zur Lösung, die immer individuell sein muss. Die kundenindividuelle Lösung ist im Focus. Kundengewinnung und Vertrieb basieren auf digitalen Kanälen. Unternehmen, die digitale Geschäftsmodelle entwickeln und vorantreiben, nutzen in den meisten Fällen digitale Technologien zur Ansprache potenzieller Zielgruppen. Der Vertrieb ist durch Trends wie Vertriebsautomatisierung beziehungsweise ein frühes sogenanntes „Onboarding“ geprägt. Konfiguratoren verändern den Auswahlprozess und machen den Kunden unabhängig vom „klassischen Verkäufer“. Die Vielfalt der Vertriebskanäle ist in einem Multi Channel Management zu bedienen. Die Kundenbindung wird durch ein Touchpoint Management intensiviert und man setzt sich stärker mit der Nutzung des Produktes auseinander. Die klassische Aussage von Peter Drucker „Der Kunde will kein Produkt er will eine Lösung“ wird in der digitalen Welt Realität.
Kunden/-innen sind bereit, für den digitalen Service beziehungsweise die Dienstleistung zu bezahlen. Durch digitale Geschäftsmodelle entsteht somit ein einzigartiger monetarisierbarer Kundennutzen. Die Erlösquellen verändern sich, der Kunde kauft nicht mehr das Produkt er will es nutzen und zahlt dafür z. B. Trumpf Lasermaschinen „Pay per Sheet“.
Die Zahlungsbereitschaft von Kunden/-innen und damit die eigenständige Wertschöpfung ist ein prägnantes Merkmal eines digitalen Geschäftsmodells. Reine digitale Services, z. B. die Möglichkeit, den Energieverbrauch über eine App auszulesen, sind digitale Services, jedoch keine digitalen Geschäftsmodelle. Erst die Verknüpfung von Produkten und Services und die Vernetzung auf einer Plattform schaffen ein digitales Geschäftsmodell.
In den vergangenen Jahren haben sich unterschiedliche Arten digitaler Geschäftsmodelle etabliert. Die Hochschule St. Gallen hat dazu eine Übersicht zu 55 möglichen Geschäftsmodellen erstellt. Der Business Model Navigator führt durch die diversen Geschäftsmodelle.
Häufig anzutreffende Geschäftsmodelle sind:
Kunden/-innen erhalten einen Teil des digitalen Angebots (beispielsweise limitierte Funktionen einer Software) kostenlos. Dies dient dazu, den Onboarding-Prozess mit einem möglichst geringen Vertriebsaufwand zu bewerkstelligen. Das Freemium-Modell folgt dem Prinzip der Kompetenzstandardisierung: Bislang personalaufwendige Tätigkeiten wie Vertrieb werden durch automatische Prozesse effizienter gemacht. Für Unternehmen besteht die Herausforderung darin, das Upgrade von der Freemium-Version zu einer bezahlten Version erfolgreich zu managen.
Ähnlich wie Amazon funktioniert eine digitale Plattform als Vermittlungsmarktplatz für Produkte und Dienstleistungen: Angebot und Nachfrage werden zusammengeführt. Das dahinterstehende Prinzip heißt Crowdification. Digitale Geschäftsmodelle, die diesem Modell folgen, ziehen ihre Wertschöpfung daraus, dass eine Vielzahl unabhängiger Akteure auf dem Marktplatz aktiv sind und regelmäßige Transaktionen stattfinden.
Das Marktplatz-Modell kann allein funktionieren oder die Erweiterung eines bestehenden Angebots eines Unternehmens darstellen. Eine Hausverwaltung, die es zulässt, dass über die Mieter-App externe Dienstleister wie Reinigungskräfte oder der Brötchendienst eingebunden werden, hat bereits ein digitales Geschäftsmodell in Form eines Marktplatzes – wenn auch in diesem Fall nur in einem sehr kleinen Rahmen.
Durch dieses digitale Geschäftsmodell wird eine andere Form der Nutzung eines Wirtschaftsguts (z.B. einer Software, eines Automobils oder einer Maschine) ermöglicht. Nicht mehr der Besitz, sondern der Verbrauch beziehungsweise die Nutzung eines Wirtschaftsguts wird monetarisiert. Dies ist ein Megatrend unsere Gesellschaft wandelt sich von einer Besitzgesellschaft zu einer Nutzergesellschaft. Die digitalen Technologien ermöglichen die Messung des Verbrauchs beziehungsweise der Nutzung. So werden im Bereich des Carsharings beispielsweise sowohl die Anmietung und die Rückgabe, als auch die gefahrenen Kilometer abgerechnet. Bei Maschinen kann die Zahlung z.B. nach der Betriebsdauer, der Zahl produzierter Einheiten oder anderer aus der Maschine abgelesenen Daten erfolgen. Die Airlines zahlen an den Triebwerkhersteller Pay per hour oder Pay per Mile und erhalten somit ein voll funktionsfähiges Triebwerk, Wartung und Instandhaltung übernimmt der Triebwerkhersteller.
Digitale Geschäftsmodelle nach dem Prinzip „Nutzen statt Kaufen“ können Unternehmen helfen, neue Zielgruppen zu erschließen (die beispielsweise bislang vor einer Investition zurückgeschreckt sind) um wettbewerbsfähig zu bleiben und Kunden/-innen ein attraktives digitales Geschäftsmodell anzubieten, bevor es potenzielle Mitbewerber tun.
Bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen gibt es eine Reihe von Fragen zu beantworten. Im Mittelpunkt steht der künftige Kundennutzen. Im Buch „Digitale Disruption“ wird die so genannte „Reset“-Strategie beschrieben, eine Denktechnik, die es Unternehmen ermöglicht, das bisherige Geschäftsmodell praktisch „auf null“ zu setzen. Im Mittelpunkt steht die Frage des unmittelbaren Kundennutzens.
Am Beispiel einer Zahnbürste soll dies erklärt werden. Der Kundennutzen ist nicht der Besitz der Zahnbürste, sondern es sind saubere und gesunde Zähne. Auch der Besitz einer Bohrmaschine ist nicht der Kundennutzen, sondern es ist das Loch. Wäre es auf digitalem Wege möglich, Löcher in der Wand zu verkaufen, wäre dieses digitale Geschäftsmodell mit Sicherheit eine starke Konkurrenz für die Hersteller von Bohrmaschinen.
Die Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen beginnt daher mit einer tiefen Auseinandersetzung über die Rolle, die ein Unternehmen im Markt künftig spielt:
Der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen liegt damit zunächst einmal eine intensive Auseinandersetzung über aktuelle und künftige Kundenprobleme zugrunde. Im zweiten Schritt erfolgt eine Technologieanalyse: Eine Auflistung der technologischen Möglichkeiten, die identifizierten Kundenbedürfnisse mit Hilfe digitaler Technologien zu lösen.
Digitale Geschäftsmodelle entstehen aus dem Zusammenspiel zwischen Kundenbedürfnissen und möglichen zur Verfügung stehenden Technologien. Unternehmen, die digitale Geschäftsmodelle entwickeln, setzen hier häufig Methoden des Innovationsmanagements ein. Es werden Prototypen entwickelt, die im Markt getestet und verifiziert werden. Bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen ist es nicht entscheidend, von der ersten Sekunde an das „perfekte“ digitale Geschäftsmodell zu entwickeln. Der Innovationsprozess ist iterativ und von vielen Schleifen geprägt.
Phase 1 Geschäftsmodellanalyse
Phase 2 Geschäftsmodell Innovation
Phase 3: Geschäftsmodell Transformation
Phase 4: Geschäftsmodell Transformation implementieren
2-Tage Intensiv-Seminar
Wachstum durch digitale Geschäftsmodelle
Ihr Referent: Prof. Dr. Claus W. Gerberich
Das Seminar führt schrittweise in digitale Geschäftsmodelle ein und zeigt auf, wie Geschäftsmodelle gezielt mit innovativen Methoden entwickelt werden können. Anhand von Best Practice-Beispielen erfahren Sie, wie erfolgreiche Unternehmen hierbei vorgehen.