Aufgrund der Schnelllebigkeit und Unsicherheit der Märkte wird ein Integriertes Performance Management zum erfolgsentscheidenden Instrument der Unternehmenssteuerung. Vision, Strategie, Strategieumsetzung und Operations müssen ganzheitlich und integriert aufgebaut sein. Wie dies erfolgreich in der Praxis umgesetzt werden kann, zeigt dieser Artikel.
Unternehmen investieren viel Geld in ihre Strategieentwicklung, um ihren Geschäftszweck und ihre Unternehmensziele alle drei bis fünf Jahre zu aktualisieren. Hierzu wird nicht selten die Expertise von externen Beratern eingeholt, um einen Außenblick zu erhalten. Nachdem die neue Strategie mit den die wichtigsten Ziele, Maßnahmen und KPIs definiert wurde, beginnen die Unternehmen eigenständig mit der Umsetzung.
Nicht selten kommt es dabei vor, dass das vorliegende Strategiepapier schnell zur Seite gelegt wird. Die Ziele erscheinen nicht erreichbar und kurzfristige Erfolge bleiben aus. Bald schon liegt der Fokus wieder auf dem Tagesgeschäft und niemand möchte mehr so richtig an die zuvor erarbeitetet Strategie erinnern. Ursachlich sind hierfür zwei Dinge:
Zum einen sind Ziele und Maßnahmen der Strategie oftmals noch zu komplex. Es fehlt die Herunterbrechung in Häppchen, um dem Ziel näher zu kommen.
Zum anderen findet in den meisten Fällen während der Umsetzung keine regelmäßige kritische Hinterfragung der Strategieziele statt. Gerade die dynamische und komplexe Unternehmensumwelt mit ihrer schwierigen Vorhersehbarkeit und ständigen Veränderungen erfordert es, Ziele ständig kritisch zu hinterfragen und auf die gegebenen Bedingungen anzupassen. Insgesamt gelingt es also nicht, alle Aktivitäten und Prozesse, welche die Umsetzung der Strategie aber auch das parallellaufende Tagessgeschäft umfassen, agil zu steuern.
Der Ansatz des Integrierten Performance Management (kurz: IPM) greift diese Tatsache auf und schafft eine Verbindung zwischen der Strategieentwicklung, der Strategieumsetzung und den gleichzeitig stattfindenden Operations. Ziel von IPM ist es, dass die einzelnen Phasen, von der Vision bis hin zu den Operations ineinandergreifen. Die Einzelbetrachtung der jeweiligen Phasen wird aufgebrochen, die Performance-Messung von Vision, Strategie und Tagesgeschäft wird ganzheitlich. Vernetztes Denken und Handeln ist unerlässlich und muss auch in die Strategieprojekte Eingang finden.
Die Integration, der im nächsten Abschnitt aufgezeigten Phasen des IPM-Modells, ist also unerlässlich, um erfolgreich mit einer neuen Strategie in der volatilen Welt zu performen.
Die nachfolgende Darstellung zeigt, wie das Integrierte Performance Management in der Praxis aufgebaut ist:
Abbildung 1: Phasenmodell "Integriertes Performance Management"
Das Denken in Zusammenhängen prägt das Integrierte Performance Management. Alle Phasen beeinflussen sich gegenseitig und sind deshalb immer miteinander abzugleichen.
Ausgangspunkt ist die Entwicklung des Zukunftsbildes des Unternehmens – Vision, Mission und Leitbild. Danach folgt die Entwicklung der Strategie, welche die strategische Rolle des Unternehmens bestimmt. Diese Strategie ist mit Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen zu hinterlegen, weshalb das Management die Strategie mit Hilfe der Balanced Scorecard untermauert. Bis zu dieser Stelle wird also noch dem klassischem Weg eines Strategieprojektes gefolgt. Nun beginnt die Umsetzung der Strategie. Hierzu werden mit Hilfe der OKR-Methode die Ziele der Balanced Scorecard in kleinen Schritten umgesetzt. Mindestens einmal im Jahr wird nun nochmal ein Schritt rückwärts geblickt. Die Balanced Scorecard soll nicht nur einmalig erstellt worden sein, sondern immer wieder überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. So kann auf nicht vorhergesehene Einflüsse und Marktveränderungen, die die Umsetzung mit OKR aufgedeckt haben, reagiert werden. Auch bei der strategischen Rolle sowie der Vision kann es sinnvoll sein, kleine Anpassungen vorzunehmen – „Lieber zu spät als nie!“ – Wenn klar wird, dass die Erfolgsaussichten der eingeschlagenen Richtung sinken, müssen Entscheidungen korrigiert werden. Dies bedeutet nicht, dass jährlich eine komplett neue Vision oder strategische Rolle definiert werden soll, sondern die Erfolgsgültigkeit der Vision und der strategische Rolle im prognostizierten Markt überprüft wird. Dadurch wird erreicht, dass die Strategie zu jeder Zeit optimal auf die Gegenwart und Zukunft abgestimmt ist und so erfolgreich ins Tagesgeschäft, den Operations, überführt werden kann.
Die Vision soll beschreiben, wo sich das Unternehmen selbst langfristig sieht. Sie umfasst ein attraktives, aber auch glaubwürdiges Zukunftsbild des Unternehmens. In der Mission soll der Zweck und Gegenstand des unternehmerischen Handelns konkretisiert werden. Vision und Mission werden im Leitbild um die Werte und Grundsätze des Unternehmens ergänzt.
Zusammen entsteht hierdurch eine Unternehmensidentität, mit der sich die Stakeholder identifizieren können. Dadurch werden sie mobilisiert, gemeinsam die unternehmerischen Ziele zu verfolgen.
Zur Entwicklung der Strategie gehört die Festlegung der strategischen Rolle. Welche dies sein kann, zeigt die nachfolgende Abbildung:
Abbildung 2: Strategische Rolle des Unternehmens
Die strategische Rolle wird dabei nicht einfach aus dem Bauch heraus festgelegt, sondern geht aus der Betrachtung unterschiedlichster Bausteine einer Strategieentwicklung hervor.
So geht es um die Betrachtung, worin die Kernkompetenzen des Unternehmens liegen, welche Technologien es beherrscht, wie innovativ das Unternehmen bisher war, wie sich der Markt entwickelt, welche Erwartungen und Ansprüche die Kunden haben und vieles mehr.
Letztlich ist die Auswahl der Bausteine individuell auf das Unternehmen zu treffen, weshalb diese angerissene Ausführung keinesfalls den Anspruch auf Allgemeingültig hat, sondern lediglich Impulse bietet.
Ist die strategische Ausrichtung getroffen, muss diese durch Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen gefestigt werden – Welche Maßnahmen sind zu ergreifen, um die Ziele zu erreichen und mit welchen Kennzahlen kann der Erfolg und die Wirkung der Maßnahmen gemessen werden? Und wie können die Ziele überhaupt strukturiert werden? Die Balanced Scorecard ist hierzu das ideale Management-Instrument.
Durch den Aufbau einer Ursachen-Wirkungs-Kette, wie in der nächsten Abbildung dargestellt, wird sichergestellt, dass zunächst die Ziele erreicht werden, ohne die die nächsten Ziele nicht erreicht werden können.
Abbildung 3: Ursache-Wirkungskette der Balanced Scorecard
Zunächst müssen immer erst die Lern- und Entwicklungsziele erreicht werden, damit die Kompetenzen vorhanden sind, um die Prozessziele zu erreichen. Und nur wenn die Prozesse beherrscht werden, können die Erwartungen der Kunden und somit die Marktziele erreicht. Die Erreichung der finanziellen Ziele kann wiederum nur erreicht werden, wenn die Marktziele erreicht wurden. Durch diese Denkweise wird ein Handeln und Steuern in Beziehungszusammenhängen gefordert und gefördert.
Die Verantwortung der Strategie liegt bei der Unternehmensleitung. Das bedeutet aber nicht, dass die Strategie nur von der Kapazität der Unternehmensleitung umgesetzt wird.
Um die Verantwortlichkeiten für einzelne Strategieelemente klarzustellen ist es sinnvoll, die Auswirkungen der strategischen Maßnahmen frühzeitig in den Wirtschaftsplan einzukalkulieren. Dadurch muss jede Abteilung zwangsläufig die ihr zugewiesenen strategischen Elemente umsetzen, um ihr Budget einzuhalten. Dies steigert die Verantwortungsübernahme für das Strategieprojekt und verhindert klassische Hemmnisse eines Strategieprojekt gemäß dem Motto – „Meine Abteilung hat jetzt schon keine Kapazität mehr und Strategie ist sowieso nicht unsere Aufgabe!“ – denn eine Strategie wird nur dann erfolgreich, wenn alle ihren Teil dazu beitragen.
In der Methode OKR stehen die Ziele (Objectives) und Ergebnisse (Results) im Fokus. Quartalsweise wird sich auf 3-5 Ziele fokussiert, die realisiert werden sollen. Diese Ziele werden verknüpft mit den angestrebten Resultaten. Resultate sind dabei nicht nur finanzielle Größen, sondern auch Markt- Kundenziele, Prozessziele und Mitarbeiterziele. Im Kontext von IPM werden also einzelne Ziele aus der Balanced Scorecard entsprechend ihrer zeitlichen Relevanz der Ursachen-Wirkungs-Kette als erwünschte Resultate eingebettet.
OKR basiert auf dem Zyklus-Konzept und sichert so die permanente Anpassung an die neuen Rahmenbedingungen. Nachfolgend ist der Zyklus dargestellt:
Abbildung 4: OKR-Zyklus
Der OKR-Zyklus besteht aus drei Phasen: Planungsphase, Ausführungsphase und Abschlussphase. Danach wird wieder von vorne begonnen. Die Dauer eines Zyklus beträgt maximal drei bis vier Monaten, kann aber auch deutlich kürzer ausfallen.
Zunächst müssen die OKRs für alle Ebenen – Unternehmen, Abteilung/Team und Mitarbeiter – definiert werden. Während der Ausführung werden die Fortschritte in wöchentlichen Meetings besprochen und die nächsten Schritte gemeinsam vereinbart. Der Fortschritt in der Umsetzung steht im Fokus. In der Abschlussphase geht es im Hinblick des IPM-Kontextes vor allem darum, die umgesetzten OKRs zu reflektieren und gegebenenfalls notwendige Anpassungen im Strategieprojekt vorzunehmen.
Auf der Ebene der Operations muss sichergestellt werden, dass alle Abläufe und Prozesse permanent unter den Dimensionen Zeit, Kosten, Qualitäten gemessen werden. Außerdem muss sichergestellt wird, dass die Prozesse immer wieder auf Effizienz und Effektivität getrimmt werden. Hier finden die klassischen Methoden des Lean Management und der Lean Production ihre Anwendung. Dabei geht es um die Beschleunigung der Arbeitsabläufe, das Erkennen von Verschwendung und das Vermeiden von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten wie Wartezeiten, Liegezeiten, Transportzeiten, Rüstzeiten und Stillstandszeiten.
Da dies ein immer wiederkehrender Prozess ist macht es Sinn durch KAIZEN-Workshops Prozess der kontinuierlichen Verbesserung immer wieder anzustoßen und die Performance in Zeiten, Kosten und Qualitäten zu messen. Mittels dem nachfolgend abgebildetem KVP-Zwiebelschalenmodell können komplexe Prozesse in einfache Standardprozesse zerlegen. Dort kann dann mit der Verbesserung begonnen werden.
Abbildung 5: KVP-Zwiebelschalenmodell
Mit dem Ansatz des Integrierten Perfomance Management entsteht die Möglichkeit, Strategieprojekte erfolgreich, dynamisch und agil voranzubringen und dabei auch das Tagessgeschäft nicht aus dem Blick zu verlieren. So können Sie ihre Wettbewerbsposition aufrechterhalten und ein Vorreiter in erfolgreicher Strategieumsetzung sein!
2-Tage Intensiv-Seminar
Unternehmensführung mit Kennzahlen
Ihre Referent: Prof. Dr. Claus W. Gerberich
Unternehmensführung mit Kennzahlen
In diesem Intensiv-Seminar lernen Sie, ein zukunftsorientiertes Kennzahlensystem aufzubauen und erfolgreich in der Unternehmensführung umzusetzen.
